Human Resources 4.0- – die digitale Transformation

bureaucracy-1016177_960_720Teil 1

Jetzt habe ich den Salat. Sitze hier in St. Peter Ording und statt Urlaub zu machen, fange ich an meinen Beitrag für dieses Buch zu schreiben. „Warum mache ich das nur“, denke ich mir. Aber als Bremer Hanseat stehe ich natürlich zu meinem Wort und fange einfach mal an. Als mich Arne Prieß vor einigen Monaten fragte: „Tjalf hast Du Lust an einem Buch mitzuwirken“, war meine erste Antwort „Nein. Buch? Gedruckt? Wer liest das denn noch? Keine Zeit.“

 

Dazu muss ich vorausschicken, ich selbst habe noch nie ein Buch über HR gelesen. Hättest Du mal…., werden jetzt sicherlich die meisten denken. Vielleicht haben Sie ja Recht. Aber ganz offen, ich schaffe es ja noch nicht einmal, alle meine Mails zu lesen, geschweige diese zu beantworten. Sie? Tja, leider der Zeitgeist. Nicht gut, aber ist so. Mal ganz abgesehen von den ganzen anderen (Social Network-) Kommunikationskanälen. Da muss man leider priorisieren.

 

Also wieder zurück zu Arne, der – wer ihn kennt, weiß dies – nicht locker lässt. „Tjalf“ rief mich Arne an, „Du musst Dein Fachwissen mal vom Kopf in die Feder laufen lassen, damit das ganze Wissen und die Erfahrung auch mal nachgelesen werden können, damit auch andere erfahren, was Du bei Deinen Kunden so verzapfst“.

 

Hierzu sollte man wissen, dass wir uns bereits über 15 Jahre kennen und einen lockeren, aber professionellen, Umgang pflegen. Ich war von 1999 bis 2002 HR Director bei der Scout24 in München. Gleich zu Beginn meiner Tätigkeit, die vom schnellen und innovativen Wachstum geprägt war, habe ich Arne und sein Team als „Personalmanager auf Abruf“ reingeholt. Seinerzeit hat mich fast jeder Personalleiter darauf hingewiesen, dass ich mir die Säge reinhole, die an dem Ast sägt, auf dem ich sitze. Statt mir ein eigenes Team aufzubauen, habe ich auf Flexibilität in den personellen und finanziellen Ressourcen gesetzt. Und das war auch gut so. Scout24 war und ist ein erfolgreiches Unternehmen. Wir waren damals schon schnell und gut. Nach innen und außen. Je nach dem wo ich gerade Support benötigt habe, hat mich Arne und sein Team erstklassig unterstützt. Vor und nach der Dotcom-Blase. Das war sozusagen der Beginn einer „HR-Freundschaft“ und wir haben uns gegenseitig bis heute in diversen Projekten unterstützt. So auch bei diesem Buch. Es hat allerdings ein paar Tage gedauert, bis ich mich entschieden habe.

 

  •  Ich will das nicht – also machen wir das nicht

 

Den finalen Anschub für meine Zusage als Co-Autor hat allerdings ein Personalleiter auf einem Kongress kommunaler Unternehmen in Köln gegeben. Wir, ein Mix von Praktikern, Beratern und Wissenschaftler, saßen oben auf dem Podium und haben unsere Digitalisierungs-Mantras runtergerattert, warum HR 2.0 Einzug in den Unternehmen finden wird. Ich weiß leider nicht mehr ganz in welchem Zusammenhang, aber der Satz eines Personalleiters hat uns kurz in Schockstarre und wieder auf dem Boden der Realität katapultiert. Er sagte: „Ich will das nicht – also machen wir das nicht!“. Willkommen bei HR 1.0 dachte ich so bei mir.

 

Aber was heißt 1.0? Schlichtweg gesagt, gibt es eine Zeit vor Facebook, also 1.0 und nach Facebook, ergo: 2.0. Kommunikation ist bei 2.0 keine Einbahnstraße mehr. Es wird Wissen online gestellt, geteilt, geshared und „geliked“, angereichert und das rund um die Uhr und der Welt. Die Kommunikationsmacht liegt unlängst bei den Usern und nicht mehr in den Unternehmungen.

Aber viel lieber rede ich von der „Digitalen Transformation“. Hat diese bei Ihnen schon eingesetzt? Woran Sie das erkennen? Hier ein paar Indizien bzw. Fragen dafür:

 

  1. Haben Sie eine digitale HR-Strategie?
  2. Haben Sie eine ein Bewerbermanagement/Talentmanagement-System (Software) eingeführt?
  3. Haben Sie eine digitale Personalakte durchgesetzt?
  4. Haben Sie Ihre Personalentwicklung digitalisiert?
  5. Kennen Sie alle relevanten sozialen Netzwerke?
  6. Sagt Ihnen der Begriff Enterprise 2.0 etwas?

 

Hand auf´s Herz: Wie oft haben Sie mit „nein, brauchen wir nicht, zu abgehoben, wir sind dafür zu klein, ist uns zu teuer“ geantwortet? Egal, deswegen halten Sie das Buch ja in der Hand – und das ist auch gut so. Sie erhalten im Laufe meines Artikels noch reichlich Impulse für Kurskorrekturen, Umsetzungsideen und Handlungsempfehlungen.

Bitte verzeihen Sie mir, wenn ich ab und zu mit der Funktion HR „hart in´s Gericht gehe“. Aber ich denke, Klartext hilft mehr als Kuschelkurs. Und wenn Sie sich hier und dort nicht angesprochen fühlen sind Sie ja bereits auf dem digitalen Weg.

 

  • „Personaler die auf Akten starren“

 

Das „Modell Dave Ulrich“ hat in Deutschland (sorry, ich kann leider aus meiner Beraterpraxis nur aus diesem Land reflektieren) am Ende des Tages versagt. Allerdings kann ich mir schwer vorstellen, dass es in der Schweiz, Österreich oder auch in anderen Ländern anders ist. Ich weiß nicht, wie viel Beraterhonorare in diesem Kontext versengt worden sind. „Business Partner“, schöner Versuch. Wer von den Kollegen war denn schon mal im Business operativ unterwegs? Und genau hier fängt das Problem an. Das Business, sprich die meisten Fachabteilungen, nehmen HR nach wie vor nicht ernst. „Die wissen ja gar nicht, was bei uns abgeht“, höre ich nicht selten. Da kann auf den Visitenkarten stehen was will. Autorität erlangt man nicht durch Titel, sondern durch Kompetenz und Durchsetzungskraft. Klingt altbacken, ist aber so.

Stattdessen stelle ich immer fest, dass die Personaler sich wieder zurückziehen und starren wieder und weiter auf Ihre Akten. Gründe sind vielfältig. Selten höre ich, dass es an HR selbst liegt. Entweder ist es die Geschäftsführung oder die Fachabteilung wo der Rückhalt fehlt, die Konzepte umzusetzen. Und ich weiß, HR hat wirklich viele gute bis sehr gute Konzepte. Aber es nützt nichts, wenn ich ein Auto in der Garage habe, aber kein Sprit zum Tanken. Und der Sprit ist nicht nur die Kompetenz, sondern Konzepte müssen auch durchgesetzt werden.

 

  • Autos sind zum Fahren da

 

Also heißt das Zauberwort zum Tank vollmachen „Durchsetzung der HR Konzepte“, und dies gilt natürlich auch für die Konzepte für HR 2.0. Dieses Zeuberwort gelingt aber nur, wenn Sie Verbündete um sich herum haben. Nein, nicht nur aus dem HR Umfeld, sondern vor allem aus den Fachabteilungen. Denn eines ist doch klar: die eigentlichen Personaler sind die Führungskräfte. HR befähigt bzw. unterstützt diese dazu, z.B. mit Tools und Mitarbeitern umzugehen. Beispiel: der Umgang durch Trainings mit den sozialen Netzwerken sollte von HR veranlasst werden. Aber auch all das klappt nicht, wenn nicht die Geschäftsleitung hinter Ihren Konzepten steht. Sie müssen also mehr tun, die Führungskräfte für Ihre Ideen gewinnen. Sie müssen die Wertschöpfung für Ihre Maßnahmen klarmachen. Die tragen das nach oben. Dort sind die Budgets. Dort wird das Geld verdient. Denn nach wie vor werden die meisten Unternehmen „Top-down“ geführt. Und wenn HR 2.0 Konzepte von oaen nicht unterstützt, oder noch besser gewollt werden, dann ist alles für die Katz und Sie können das Auto wieder in die Garage fahren und abschließen, Tor zumachen und eigentlich nur noch den Schlüssel abgeben.

 

Ok, Sie haben alles, den Willen und die abgestimmten HR 2.0 Konzepte? Aber, stopp, haben Sie auch eine abgestimmte Social Media-, noch besser digitale HR Strategie? Dazu später mehr. > Teil 2 folgt in Kürze

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